Sätze wie diese fallen in den unterschiedlichsten Unternehmen immer noch sehr häufig. Damit wird nicht nur eine Ohnmacht gegenüber der aktuellen Situation widergespiegelt, sondern mitunter auch Widerstand gegen Veränderungen kommuniziert. Der Grund dafür ist oft eine fehlende Innovationskultur.
Menschen und in Folge Organisationen neigen dazu, sich an bewährte Methoden zu halten, um Risiken und Unsicherheiten zu vermeiden. Man hat es sich bequem eingerichtet. Es läuft. Vielleicht nicht optimal, aber es läuft.
Als Folge dessen geht es bei Digitalisierungsprojekten oft hauptsächlich um die Einführung von IT-Tools. IST-Prozesse sollen digitalisiert und effizienter werden. „Alte Zöpfe abschneiden” ist dabei das Höchste der Gefühle und selbst das erzeugt in Workshops der Projektteams hitzige Diskussionen. Gewohnheiten will man eben nicht missen. So entsteht Optimierung als Ziel, doch leider keine echte Innovation.
Viel zu häufig bleibt Potenzial im IT-Keller ungenutzt, weil die Verantwortlichen nur ihr derzeitiges Weltbild berücksichtigen. Aus diesem Bild werden dann IST-Prozesse mit der IT besprochen und Anforderungen an Initiativen abgeleitet, um sie mit einem neuen Tool zu digitalisieren.
Eine schöne Analogie findet sich in der Entwicklungsgeschichte des Automobils: Was erhält man als Resultat, wenn man die Kutscher fragt, wie sie das neue Tool „Motor“ einsetzen wollen?
Eine Kutsche ohne Pferde! Ansonsten bleibt alles beim Alten.
Die reine Optimierung von IST-Prozessen wird zwar Effizienzsteigerung generieren, bleibt mit ihrem engen Bezug zum alten Weltbild aber hinter echten Innovationen zurück.
Die Skepsis Innovationen gegenüber kommt natürlich nicht von ungefähr. Sie ist tief in uns verwurzelt. Prozesse und Verantwortlichkeiten wachsen über viele Jahre hinweg und werden mit ihrer Größe sowohl komplexer als auch immer undurchschaubarer. Gründe für Entscheidungen, die teilweise weit zurückliegen oder gar von einem Vorgänger getroffen wurden, sind nicht mehr nachvollziehbar. Hier kommt dann auch wieder der bekannte Satz zum Tragen: „Aber das haben wir doch schon immer so gemacht.“
Optimierung Printkatalog - eine gute Idee?
Ein weiteres Beispiel in der jüngeren Geschichte ist der Versandhandel mit seinen dicken Katalogen. Der Markt hatte sich durch das Internet schnell verändert, neue Player tauchten auf und die Wechselrate der Kunden zur Konkurrenz stieg. Es gab Handlungsbedarf, um im Markt bestehen zu können.
Eine häufige Reaktion der Unternehmen war es, die Erstellung der Kataloge signifikant zu optimieren. IT-Tools für PIM (= Product Information Management) und Print wurden angeschafft, fünf- bis sechsstellige Beträge investiert und Success Stories veröffentlicht. IST-Prozesse optimiert: Ziel erreicht.
Doch wie nachhaltig und gewinnbringend war es in dieser Situation, nur die IST-Prozesse in der Printkatalog-Erstellung anzupassen?
Mit Process Life Cycle zur Innovation
Der Product Life Cycle ist in Unternehmen gängige Praxis: Einführung – Hochphase – Phase-Out. Existierende Produkte werden immer wieder optimiert und neue, innovative Produkte entwickelt, um am Markt bestehen zu können. Dadurch entsteht eine kontinuierliche Neuerung im Lebenszyklus der Produkte.
Interne Prozesse hingegen bestehen häufig über Jahrzehnte hinweg. Es gibt hier im Vergleich zum Product Life Cycle keine Innovationskultur, also keinen „Process Life Cycle“. Prozesse entwickeln sich organisch und unstrukturiert. Detailregeln für Einzelfälle und unternehmenspolitische Kompromisse machen sie zu hochkomplexen Gebilden, in denen die Fachbereiche gefesselt sind. Nach Jahren entsteht eine emotionale Beziehung zwischen Prozess und Mensch. Gewohnheit und der Glaube „Das muss so.“ führen zur Identifikation. Wer das aufbrechen will, braucht einen feuerfesten Teflonanzug.
Digitalisierung als Enabler für Innovation
Ein neues Tool einzuführen, zementiert die Prozesse für die nächsten 5 bis 10 Jahre. Auch wenn nur IST-Prozesse digitalisiert werden, heißt das, dass Bestehendes aufgebrochen und neu zementiert wird. Konzeption, Implementierung, Roll-Out und Training bedeuten eine massive Investition. Alle müssen sich bewegen!
Warum dann also nicht direkt nach vorne anstatt nur zur Seite?
IST-Prozesse sind nicht digitalisierbar!
Ein weiterer Grund, in Digitalisierungsprojekten von Anfang an über Innovationen nachzudenken, ist, dass IST-Prozesse nicht digitalisierbar sind. IST-Prozesse sind von und für Menschen gemacht. Wenn Menschen mit Menschen arbeiten, sind Prozesse „nur“ Richtlinien. Prozesse und Regeln sind eher richtungsweisend und werden flexibel interpretiert. Doch gibt es auch Graubereiche, individuelle Vereinbarungen und Ausnahmen.
Für Menschen ist das kein Problem. In der IT gibt es jedoch nur Ja oder Nein.
Daher wird nun versucht, diese historisch gewachsenen, inkonsistenten und unterschiedlich interpretierten Regeln abzubilden. Alle Details müssen diskutiert, spezifiziert, implementiert, dokumentiert und trainiert werden. Das wird teuer, fehleranfällig, intransparent und benutzerunfreundlich.
Typische Folgen sind:
- Ablehnung durch die Nutzenden: „Früher war alles besser“.
- Nutzende arbeiten am Tool vorbei.
- Das Tool wird missbraucht, um irgendwie durch den Prozess zu kommen.
- Ein „Fast Track“ wird implementiert, um das Regelwerk zu umgehen.
- Ein manueller Freigabe-Schritt wird im Prozess integriert, weil niemand dem Tool so recht vertraut.
» Zusammengefasst bedeutet dies oft einen hohen Investitionsaufwand ohne den erhofften Nutzen.
Trotz der genannten Argumente für disruptive Innovation muss nicht alles immer in Frage gestellt werden. Ständig „unausgereifte“ Innovationen auf den Markt zu bringen, kann genauso schädlich sein wie über Jahrzehnte nichts zu verändern. Doch wie können Unternehmen dann vorgehen?
Ambidextrie - Beidhändigkeit
Was bedeutet das?
Organisationale Ambidextrie bedeutet, dass Unternehmen fähig sind, gleichzeitig effizient und innovativ zu arbeiten. Der Ursprung des Wortes Ambidextrie (= Beidhändigkeit) nimmt Bezug auf die parallele Nutzung von Exploitation (Nutzen von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem).*
Langfristig erfolgreich agierende Unternehmen beherrschen die Beidhändigkeit = Ambidextrie.
Unternehmen sind dann über Jahrzehnte erfolgreich, wenn sie ihre Daily Business-Prozesse immer wieder effizienter gestalten und gleichzeitig eine Innovationskultur etablieren, die die dahinterliegenden Ziele und Geschäftsmodelle aus anderen Perspektiven betrachtet und bestehende Prozesse gegebenenfalls radikal ändert. Puzzleteile werden neu zusammengesetzt oder neue Puzzleteile werden hinzugefügt.
Ambidextrie als Schlüssel zur erfolgreichen Nutzung von Digitalisierungsprojekten
Digitalisierungsprojekte sollten nicht nur als Gelegenheit zur Systemaktualisierung betrachtet werden, sondern als Chance für echte disruptive Innovationen. Um diese Chancen erfolgreich zu nutzen, ist eine gelebte Innovationskultur von entscheidender Bedeutung. Nur wenn eine solche Kultur im Unternehmen verankert ist, werden neue Ideen nicht im Keim erstickt, sondern erhalten die Möglichkeit, sich zu entfalten.
Hierbei können Modelle und Methoden aus der organisationalen Ambidextrie wertvolle Unterstützung leisten, indem sie dabei helfen, eine solche Innovationskultur systematisch aufzubauen und zu pflegen. Lassen Sie sich nicht von den Potenzialen der Digitalisierung abhalten, sondern nutzen Sie diese gezielt, um Ihre Unternehmensergebnisse zu optimieren und sich im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren.
Lisa Stiller
Head of Sales